O fim do executivo sabe-tudo?

O fim do executivo sabe-tudo?

MAURÍCIO OLIVEIRA

Até certo tempo atrás era comum ver executivos que passavam a vida inteira no mesmo empresa ou ate num só departamento. O sujeito iniciava como estagiário, era contratado e começava a subir os degraus. Se tudo desse certo, chegava lá em cima - conhecendo, e essa era a chave, o negócio de cabo a rabo. O presidente era, antes de mais nada, um grande especialista no mercado em que sua empresa estava imersa. Pois, há cerca de 20 anos, esse tipo de carreira ficou fora de moda: foi quando começou a onda generalista nas empresas. Só os executivos com passagem por diversos mercados, que conheciam um pouquinho de tudo, tinham chance de chegar ao topo das grandes companhias. Foi a era dos super-executivos, aquele punhado de profissionais que apareciam como eternos candidatos a qualquer vaga de presidente que surgisse. Caiu o chefão da Volks? Da Alpargatas? Da Unilever? Os nomes tidos como "pule de dez" para assumir o posto eram sempre os mesmos. Mas eis que um grupo de companhias como GE, Xerox, Basf e Unilever passou a se perguntar: esses sabichões realmente entregam tudo que prometem? A resposta: não. Para elas, o mundo precisa de menos executivos sabe-tudo e de mais especialistas.
Como costuma acontecer, os.primeiros sinais dessa nova onda surgiram nos Estados Unidos. Assim que assumiu a presidência mundial da Xerox em julho de 2009, Ursula Burns afirmou que um de seus maiores desafios seria segurar a ansiedade que os executivos têm de subir na carreira. Desde então, os funcionários da Xerox só podem pensar em mudar de cargo depois de conhecer a fundo O setor e traçar estratégias inovadoras. "Infelizmente, isso não leva um dia, mas alguns anos", disse Ursula na convenção anual de vendas em 2011. Mas o maior embaixador dessa nova onda de gestão é Jeff Immelt, presidente mundial da GE. Na gestão de seu antecessor, Jack Welch, a GE virou referência na formação de generalistas que pulavam de área em área, de negócio em negócio e, em duas décadas, estavam prontos a assumir a liderança de empresas. Agora, a prioridade da GE é formar administradores especializados nas áreas em que atuam. A razão principal é objetiva: Immelt está convencido de que os resultados no longo prazo tendem a ser melhores quando os gestores dominam os detalhes técnicos das áreas que comandam, inclusive porque isso faz estreitar o' relacionamento com os clientes. "O especialista voltou a ter força recentemente porque as empresas perceberam que, quando a coisa aperta, é ele quem encontra novos caminhos e consegue traçar estratégias inovadoras", diz Aline Souki, coordenadora do programa de gestão de carreiras da Fundação Dom Cabral.

Com menos rotatividade, as empresas conseguem avaliar melhor seus profissionais. Se o troca-troca é constante, as pessoas nem sequer têm tempo de começar e concluir seus projetos. O resultado é que os executivos com o discurso mais bem construído (os reis do PowerPoint) tendem a subir, enquanto quem de fato gera resultado fica em segundo plano. Para evitar esse tipo de problema, o grupo mineiro Algar, que tem nove empresas com atuação em setores como agroindústria e telecomunicações, não faz rotação entre seus 250 principais 'cargos executivos. "Não vejo sentido em um profissional abandonar uma área que conhece a fundo e se mudar para outra, em que precisa começar quase do zero", diz Cícero Penha, diretor de recursos humanos da Algar. "Nossos executivos conhecem em detalhes os clientes, os concorrentes e todas as tendências de cada setor. Qual a lógica de desperdiçar tudo isso?"
A busca por especialistas está se mostrando também uma maneira eficiente de funcionários - independentemente de sua idade. Nem todo mundo se sente
confortável em sercolecado constantemente contra a parede, num ambiente completamente desconhecido e tendo de mostrar resultados em poucas semanas. Mesmo entre os mais jovens, da famosa geração Y, um enorme grupo de executivos quer tranquilidade para se especializar e fazer carreira em uma mesma área. A subsidiária brasileira da Unilever percebeu isso e procura dar espaço aos irrequietos, mas também a quem deseja fazer carreira como especialista. "É preciso levar em conta o perfil de cada profissional. Não adianta a empresa planejar algo que vai na contramão do que a pessoa deseja para sua carreira", diz Jessica Hollaender, diretora de recursos humanos da Unilever no Brasil. Um exemplo de jovem profissional decidido a se tornar especialista na Unilever é o gerente de marketing de produtos Fernando Kahane, de 27 anos. Há sete anos na empresa, onde entrou como estagiário, Kahane já ocupou diversos cargos, mas sempre na área de alimentos, que inclui marcas como Knorr, Hellmann'se Arisco. Em comum acordo com seus chefes, ele descartou mudanças para outras áreas em que a empresa atua - como higiene, saúde, limpeza ou cuidados pessoais - para, no futuro, ocupar cargos de liderança nacional e até global em alimentos.
Na gigante química alemã Basf, a decisão foi abrir espaço para os dois tipos de profissional.Todos os funcionários têm o direito de escolher se pretendem seguir carreira como especialistas ou como generalistas. Trata-se de uma das diretrizes do novo programa-global de desenvolvimento, que foi trazido neste ano para a subsidiária brasileira. Nos próximos três anos, os funcionários passarão por uma avaliação em sete etapas para que a empresa entenda exatamente qual o caminho certo para cada um. Os sabe-tudo e os especialistas terão as mesmas chances de chegar lá em cima.




14/04/2012 - Revista Exame - SP